百度今年一系列大調(diào)整背后的邏輯是：從文化和績(jī)效抓起統(tǒng)一共識(shí)，圍繞CEO建立起一個(gè)系統(tǒng)性的公司治理機(jī)制。

那在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司頻頻做架構(gòu)調(diào)整的當(dāng)下，百度是如何提升公司這個(gè)產(chǎn)品的？

百度正在刷新

文/潘亂 程天一

二戰(zhàn)時(shí)期，你要是只看作戰(zhàn)部隊(duì)，那最強(qiáng)的肯定是德軍，這是戰(zhàn)史界公認(rèn)的。拿美軍和德軍比較一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)美軍的組織特色。

德軍的組織結(jié)構(gòu)里面，作戰(zhàn)部隊(duì)明顯是重中之重，人數(shù)占54%，后勤部隊(duì)在總數(shù)中只占一小部分。美軍不一樣，它的組織結(jié)構(gòu)里面不存在一枝獨(dú)大的情況，其中后勤的比重非常大，基本和作戰(zhàn)部隊(duì)一樣。

五星上將艾森豪威爾在《遠(yuǎn)征歐陸》這本回憶錄里面，說有五種裝備對(duì)美軍獲勝起到了最關(guān)鍵的作用。哪五種？吉普車、推土機(jī)、水陸兩用卡車、兩噸半卡車和C－47運(yùn)輸機(jī)。

你會(huì)感到奇怪，這里沒有一樣是武器，差不多都是后勤和輔助裝備。這反映出什么？這可不光是美軍重視后勤，而是反映出美國(guó)是把軍隊(duì)當(dāng)成一個(gè)完整的大系統(tǒng)在組織，它追求的不是精銳的作戰(zhàn)部隊(duì)，而是軍隊(duì)的整體效能。

我拿考試作個(gè)比喻你就更清楚了，德軍拼的是單科，美軍拼的是總分。所以你看，美國(guó)的軍事機(jī)器也是靠系統(tǒng)工程的組織能力來取勝的。 ——一家百億美金公司cofunder

企業(yè)的作戰(zhàn)能力，也是由組織能力來決定的。

在7月11日百度公司的總監(jiān)會(huì)上，負(fù)責(zé)HR的副總裁崔珊珊講話的主題就是，“提升組織能力，開始新的長(zhǎng)征?！?/p>

面對(duì)百度的核心管理層，崔珊珊直言不諱，說了很多“重話”：

“領(lǐng)軍人物要為業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，那些干得不好的、不好好做管理的、把業(yè)績(jī)做差了的人，就要為差的業(yè)績(jī)買單?！?/p>

“干得不好的中管干部，就要manage out。我們?cè)谶@兩個(gè)月里manage out了12%的MEG的中管干部。換句話說，就是這些人的離職是不可惜的。我們就是在傳遞中管干部的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。”

架構(gòu)調(diào)整、組織變革一定會(huì)有血雨腥風(fēng)，在內(nèi)部遭遇挑戰(zhàn)的就是人事和利益斗爭(zhēng)。如何結(jié)合人和事，去匹配的資源，這非?？简?yàn)公司文化和組織能力，且必須是有在晴天修屋頂?shù)臏?zhǔn)備，有意識(shí)不斷折騰自己、訓(xùn)練自己才行。

在今年，百度發(fā)動(dòng)了自成立以來最具性的組織變革——被認(rèn)為“最不可能動(dòng)”的搜索公司總裁向海龍走了，除了后來媒體一篇向派的聲援稿，百度內(nèi)外反應(yīng)都很快進(jìn)入平靜——這背后的原因是，對(duì)于這場(chǎng)變革，百度“蓄謀已久”，早有鋪墊。

如在以往，這樣劇烈的架構(gòu)調(diào)整，對(duì)于百度是不可想象的。在外界看來，百度對(duì)于一些高管過于容忍，缺少問責(zé)機(jī)制。往前追溯，對(duì)百度傷害的是2016年的血友病吧和魏則西事件，在公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，名聲被毀，都無人擔(dān)責(zé)——?jiǎng)⑤x管人力，業(yè)務(wù)上是向海龍，但除了當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)過貼吧的副總裁王湛“被開除”，兩位都是今年才離開百度的，全身而退。

結(jié)果這兩次重大的危機(jī)，最后出來回應(yīng)的方式都是李彥宏的內(nèi)部信。公關(guān)危機(jī)總是只有CEO出來回應(yīng)，這背后已經(jīng)不是機(jī)制的好與壞了，而是組織能力系統(tǒng)性的缺失。

但有危機(jī)了，干部和員工才有緊迫感，變革和對(duì)組織能力的重建也才有向縱深進(jìn)行的契機(jī)。

百度的變革最初從2016年開始，但更激進(jìn)的變革，還需要找一個(gè)戰(zhàn)略上的基礎(chǔ)。2017年1月，陸奇和馬東敏進(jìn)入公司，一個(gè)月后，李彥宏發(fā)全員郵件，講要迎接內(nèi)容分發(fā)/連接服務(wù)/金融創(chuàng)新/人工智能四個(gè)新時(shí)代。時(shí)代變了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要變，文化和人才就跟著也要變，因此除了反腐倡廉的公司風(fēng)氣和機(jī)制，內(nèi)部信當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的另外兩個(gè)準(zhǔn)備是，“用戶至上”和“大膽用新人”。

但真正把這兩個(gè)準(zhǔn)備做好，到2019年才接近完成。

1：文化一票否決

對(duì)文化最簡(jiǎn)單對(duì)定義就是，“在公司里做事的方式”。文化是一個(gè)大方向，在生存和成長(zhǎng)的過程中，每個(gè)公司都會(huì)發(fā)展出獨(dú)特的思維和行為模式。

現(xiàn)在回首看2017年1月的新聞報(bào)道，陸奇剛進(jìn)入百度就強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是文化。但百度是一家中國(guó)文化環(huán)境下的公司，陸奇的職業(yè)生涯一直在美國(guó)，在百度也是職業(yè)經(jīng)理人的角色，像Nike當(dāng)年引入的威廉佩雷斯，“促變者”本人呆了18個(gè)月，就因?yàn)殡y以適應(yīng)濃厚的耐克文化離開了。

適應(yīng)文化對(duì)于影響其他人，并得到他們的配合至關(guān)重要。就算是被當(dāng)作“促變者”引入公司或團(tuán)隊(duì)中的人，也常常會(huì)因不適合企業(yè)文化而遭遇失敗——他們因?yàn)椴涣私饣虿贿m應(yīng)如何在他們所要改變的文化中運(yùn)作，最后功敗垂成。

這充分說明公司變革，特別是文化變革，是龐大和復(fù)雜的，只有CEO或者COO的關(guān)心參與不夠，它需要大部分的高管和一線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的支持來推動(dòng)。

按照騰訊調(diào)整10%中層，京東淘汰10%高管，百度啟動(dòng)文化和人才革新，理論和案例依據(jù)是什么？中John Kotter 8步模型的論述（制造危機(jī)感；建立變革指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；建立愿景 - 易于傳播的遠(yuǎn)景；傳導(dǎo)和溝通愿景；賦能他人采取行動(dòng)；規(guī)劃行動(dòng)并取得階段性突破；鞏固成功并進(jìn)行更多變革；將新變革制度化），這時(shí)候需要一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)小組來團(tuán)結(jié)上下。

馬東敏和陸奇幾乎同時(shí)進(jìn)百度，李彥宏做出的職業(yè)安排是，陸奇擔(dān)任百度集團(tuán)總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，馬東敏的角色是董事長(zhǎng)特別助理，匯報(bào)給任旭陽。真正在馬東敏麾下的只有M&A（投資管理部），能sponsor公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，卻不能改變搜索公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

而按照Kurt Lewin的論述，從事具體變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人如果缺乏必要的權(quán)威和能力，哪怕公司面臨危機(jī)，變革工作也難以推進(jìn)。

陸奇是空降兵，馬東敏身份不具有合法性，李彥宏本人是技術(shù)男，一個(gè)新的更適合領(lǐng)導(dǎo)變革的成員在2018年初出現(xiàn)——百度創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員崔珊珊回來，擔(dān)任百度文化委員會(huì)秘書長(zhǎng)，主管組織和文化建設(shè)。

優(yōu)秀的公司和團(tuán)隊(duì)找尋的是那些在金錢和事業(yè)發(fā)展之外有著更高追求的人，他們是投身于公司使命的志士?！按奚荷壕褪沁@樣使命驅(qū)動(dòng)的人。”

崔珊珊是老百度人，根據(jù)百度管理團(tuán)隊(duì)的說法，是“一心只想百度好”。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)小組才建立起來：馬東敏的角色偏向于顧問，崔姍姍領(lǐng)導(dǎo)的百度文化委員會(huì)才是公司變革的“合法權(quán)力機(jī)構(gòu)”。崔珊珊在百度的角色，可以類比為在阿里巴巴擔(dān)任CPO時(shí)期的彭蕾：她們都是公司元老，集團(tuán)首席人力資源官，公司文化體系搭建負(fù)責(zé)人。

百度文化委員會(huì)的目標(biāo)是建立Governance（治理體系），治理體系最重要的是糾偏，糾偏的抓手是考核指標(biāo)。過去KPI簡(jiǎn)單粗暴，主要考核業(yè)績(jī)數(shù)字，現(xiàn)在要把組織能力/領(lǐng)導(dǎo)力/文化價(jià)值觀等，全部都放進(jìn)來考察。而且，百度確定了 “文化不合格一票否決”的考核標(biāo)準(zhǔn)。

不適合公司文化的員工更可能雇用同樣與公司文化不相容的人。而這些人也更能容忍有悖公司文化價(jià)值和規(guī)范的行為。用錯(cuò)人不僅僅是一項(xiàng)糟糕的人事決策——雇用不適合公司文化的人會(huì)將公司文化置于更大的危險(xiǎn)之中。

繼續(xù)沿著John Kotter的模型走，領(lǐng)導(dǎo)小組建立了，下一步是樹立變革的愿景，把方向點(diǎn)清楚。

只有愿景使命在根本上改變了，團(tuán)隊(duì)才有可能從小富即安中脫離出來，不在固定的盤子里爭(zhēng)地盤，而是煥發(fā)出新激情去開疆拓土。2019年1月17日，李彥宏發(fā)全員郵件，發(fā)布百度新愿景：

今天，我們把這樣的思考、這樣的認(rèn)識(shí)明確為公司的愿景，那就是：成為最懂用戶，并能幫助人們成長(zhǎng)的全球高科技公司。這是百度歷史上首次發(fā)布愿景，這24個(gè)字將上承新使命、下展公司“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)、決勝AI時(shí)代”的整體戰(zhàn)略，錨定百度在未來的新坐標(biāo)——不僅是聚焦用戶、成就他人的百度，也是立足全球、有所作為的百度！

公司文化則保留了“簡(jiǎn)單可信賴”。另外，在5月17日，李彥宏與MEG管理層的溝通會(huì)上，提出了三點(diǎn)新的要求：

條，就是要ensure total transparency。就是必須要說實(shí)話，必須要信息透明，絕對(duì)不能欺上瞞下。

第二條，是敢于重新review我們現(xiàn)在約定俗成的一些做法，這樣我們才能找到新的機(jī)會(huì)，才有創(chuàng)新的空間，才能夠比以前做得更好。

第三條，是誰受益、誰推動(dòng)，解決不了escalate。有些事情，靠一個(gè)人的力量完不成，別人又不同意你，那沒關(guān)系，你們倆上面一定還有一個(gè)共同的老板，你一定要把這件事情反饋到他那兒去，讓他來做這個(gè)決策，到底是yes還是no。

朝哪個(gè)方向走說清楚了，文化的要求說清楚了，下一步是如何向外界溝通和向全公司傳導(dǎo)這個(gè)改革愿景。

郭士納當(dāng)年重建IBM，今天百度變革的路徑跟他很像，用他的話說：從終極意義上來說，管理并不是讓管理者自己去改變文化，而是去邀請(qǐng)員工自己來改變文化。

這其實(shí)是過去百度做得差的地方，內(nèi)部嚴(yán)重缺少上下級(jí)的穿透和溝通。陸奇在百度非常大的貢獻(xiàn)是改善了上下級(jí)的溝通，保持了固定的頻率去跟自己的下級(jí)、甚至再下一級(jí)直接溝通。

今天這種溝通換崔珊珊來領(lǐng)導(dǎo)做，她是老百度人，跟李彥宏之間關(guān)系非常信任，正好補(bǔ)上了他溝通上的的短板。李彥宏其實(shí)是個(gè)不善表達(dá)的人，過去百度的高管走，李彥宏往往覺得是對(duì)方想好了的鄭重決定，絕對(duì)不會(huì)挽留，然后“自己在心里很受傷”。

在這一輪變革中，對(duì)一些新加入的百度高管來說，崔珊珊很多時(shí)候?qū)λ麄儊碇v有點(diǎn)像位家長(zhǎng)，她持續(xù)地保持跟所有高管溝通，希望大家能夠跟公司建立長(zhǎng)期契約，并且愿意表達(dá)公司對(duì)人才的認(rèn)可?！敦?cái)經(jīng)》去年寫陸奇舉刀，也提到：“過去幾個(gè)月，崔珊珊找了很多百度在職和離職員工訪談……”

薩提亞在《刷新》里說微軟的文化變革是“高管和員工做好了準(zhǔn)備，但錯(cuò)失了中層管理者”。

百度一開始就注重中層的溝通。在新的管理系統(tǒng)OKR全公司推行前，內(nèi)部做了無數(shù)次的對(duì)齊。為了讓每一個(gè)leader都得到“真氣”，崔珊珊個(gè)人人肉做了 20多場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)演講，為了確保效果，全部都是小課。所有帶團(tuán)隊(duì)的人都要親自在現(xiàn)場(chǎng)聽過，而不帶團(tuán)隊(duì)的人有的被邀請(qǐng)去現(xiàn)場(chǎng)，有的在百度內(nèi)網(wǎng)觀看。確保所有帶團(tuán)隊(duì)的leader、百度基層管理、中層管理都清楚，公司為什么要做組織和文化的變革，以及公司提倡什么反對(duì)什么。

在百度內(nèi)部的郵件中，不論是輪崗還是提拔，也都要強(qiáng)調(diào)文化和公司愿景：

此次干部輪崗對(duì)…………為實(shí)現(xiàn)“成為最懂用戶，并能幫助人們成長(zhǎng)的全球高科技公司”這一宏偉愿景，貢獻(xiàn)重要力量！ ——20190226 干部輪崗郵件

我們相信，在珊珊的帶領(lǐng)下，百度的人才和組織建設(shè)將更上一層樓，為實(shí)現(xiàn)“成為最懂用戶，并能幫助人們成長(zhǎng)的全球高科技公司”的愿景提供最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！ ——20190430 內(nèi)部郵件宣布劉輝退休

一直以來，海峰秉承務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、負(fù)責(zé)到底的精神，注重提升百度技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力及其向應(yīng)用的轉(zhuǎn)化，同時(shí)注重團(tuán)隊(duì)人才的培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)，是百度培養(yǎng)多年的技術(shù)及優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，是百度簡(jiǎn)單可依賴文化的優(yōu)秀代表。 ——20190531內(nèi)部郵件宣布王海峰晉升CTO

從百度文化委員會(huì)成立開始，崔珊珊和馬東敏就定下了一項(xiàng)原則：以后在百度晉升人，文化是一票否決，其他績(jī)效再高也沒用，越是高管調(diào)整越是嚴(yán)格執(zhí)行。

不能完全接受公司使命以及公司運(yùn)營(yíng)方式的員工，在大多數(shù)情況下不太可能為了公司和團(tuán)隊(duì)的成功而竭盡全力。其結(jié)果就是，團(tuán)隊(duì)會(huì)變得不那么全身心投入，原本所帶來的優(yōu)勢(shì)會(huì)喪失，至少會(huì)減少。要求新員工適合公司的文化會(huì)成為一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，特別是在公司不斷發(fā)展，規(guī)模達(dá)到數(shù)百人以上時(shí)。

所以，百度這樣員工數(shù)量達(dá)到4萬人的公司，如果沒有強(qiáng)勢(shì)的組織和文化，必然會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)執(zhí)行出現(xiàn)這樣那樣的差池。而當(dāng)“文化是一票否決”成為公司管理的天條，其他的事情才好推進(jìn)。

2：從KPI到OKR

有了方向，有了文化，傳遞了共識(shí)，需要決策層授權(quán)下屬推進(jìn)變革。

百度從KPI切換到OKR，動(dòng)作很迅速，也沒有爆出什么負(fù)面輿情。按照某位高管對(duì)亂翻書的說法，這是整個(gè)決策層強(qiáng)力推進(jìn)的結(jié)果：

所有的事情都需要落地，需要被理解，然后需要被修正。所以大家有充分的預(yù)期，我們就想先強(qiáng)推下去。過程中可能有半年的不適期，或者說公司的業(yè)績(jī)并沒有因此有明顯的回升，但我們相信時(shí)間略長(zhǎng)一些，就能看出變化。

這個(gè)節(jié)奏說快也不快，在崔珊珊回歸百度的十個(gè)月前，李彥宏已在郵件里點(diǎn)名批評(píng)了公司里的KPI文化：

如果你用一個(gè)簡(jiǎn)單的機(jī)械的KPI往下分解和傳遞，那么很可能到基層到一線員工的時(shí)候，他完全不理解我們?yōu)槭裁匆蛇@個(gè)事兒。這個(gè)時(shí)候如果他心目當(dāng)中想的不是用戶體驗(yàn)，想的不是市場(chǎng)需求，想的是我怎么能夠完成這個(gè)數(shù)，那這個(gè)公司真的是時(shí)間一長(zhǎng)就完蛋了。

百度過去錯(cuò)失機(jī)會(huì)表層是戰(zhàn)略問題，底層是組織和文化問題，是組織能力不行——百度做O2O，戰(zhàn)略方向是對(duì)的。但是沒做成，核心原因是用錯(cuò)了人。組織能力表面是管人，最終是要保證戰(zhàn)略的落地。

另外一方面，百度找了很多厲害的人，方向?qū)?、人很牛、錢也不少，但厲害的人組織管理沒做好，單人素質(zhì)強(qiáng)加在一起反而折損了，一盤金沙的問題還是文化根基不牢、上下貫穿不夠。

組織能力建設(shè)本來就應(yīng)該是HR部門的工作，但過去HR是劉輝掌管，最后百度變成“互聯(lián)網(wǎng)黃埔軍?！?，絕對(duì)不是百度自己想看到的結(jié)果?，F(xiàn)在換了“一心就想讓百度好的”崔珊珊，最根本的動(dòng)力就是希望將組織文化和機(jī)制建立好，讓單人素質(zhì)能聚合起來發(fā)揮更大作用。

IBM和微軟作為上市公司換血成功的典范，都強(qiáng)調(diào)位是文化，第二位的就是績(jī)效。按照郭士納的話說：“公司文化不僅僅是游戲的一個(gè)方面——它就是游戲本身”，那么績(jī)效其實(shí)就是游戲規(guī)則。

作為一個(gè)階段性的顯著成績(jī)，現(xiàn)在百度的游戲規(guī)則已經(jīng)從KPI切換到了OKR。

百度過往的KPI文化導(dǎo)致了一大堆問題：

上下信息不對(duì)稱。原來KPI是一年打一次績(jī)效，導(dǎo)致主管和員工不能夠正確地溝通，員工之間也都是各干各的，少有相互看齊；主管也不能持續(xù)記錄員工的變化，因?yàn)閱T工也不知道自己到底出了什么問題。如果主管不經(jīng)常坦誠(chéng)表達(dá)，那大家就需要去揣摩他的意見。 管理的懶惰。老板給下屬定KPI就是看數(shù)，但這個(gè)數(shù)是否科學(xué)合理很難判斷，下面就很容易博弈，把數(shù)據(jù)包裝得很好，最后這個(gè)數(shù)還成為員工考核的重要依據(jù)，這樣會(huì)讓人才識(shí)別有問題。 價(jià)值觀變形。即便今天百度的廣告出了好多問題，但你看網(wǎng)銷團(tuán)隊(duì)的KPI一點(diǎn)問題都沒有。因?yàn)樗腒PI就是賺錢，不管實(shí)現(xiàn)路徑是什么，是不是對(duì)用戶體驗(yàn)、公司品牌有傷害——KPI無法清晰的告訴每一個(gè)員工，公司的要求是什么。

績(jī)效跟獎(jiǎng)金和晉升都有關(guān)系，要講究權(quán)責(zé)利，誰說了算誰擔(dān)責(zé)。之前百度一個(gè)項(xiàng)目常有多個(gè)leader，產(chǎn)品研發(fā)算法，沒有誰說了算，挨批評(píng)的時(shí)候是幾個(gè)人一起挨罵，誰都不覺得自己有問題。

OKR的推進(jìn)到落地花了半年，最重要的作用就是落實(shí)了上下同心。KR拆解或許不合理，但所有人都知道公司的O是什么，有利于效率和資源效率的集中，過程中也能減少組織的資源浪費(fèi)。

OKR是橫向和縱向都可見的，公司里每個(gè)人都知道李彥宏的OKR是什么，總監(jiān)知道VP的OKR是什么，員工知道leader們的是什么。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是層層嵌套、層層對(duì)齊的。

對(duì)百度來說，很多時(shí)候被人罵，是因?yàn)閮r(jià)值觀不明確。比如貼吧定了一個(gè)收入，那為了完成收入犧牲貼吧、甚至百度的品牌聲譽(yù)是否可以？現(xiàn)在的答案是NO，因?yàn)楣镜腛KR里就有一條，不能傷害用戶體驗(yàn)。OKR的實(shí)施，確保目標(biāo)正確，實(shí)現(xiàn)路徑也必須符合公司的價(jià)值觀。

李彥宏在年初OKR中有一條寫得清楚，“恪守良幣驅(qū)逐劣幣的商業(yè)價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)在愛惜品牌口碑、優(yōu)化用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)上的收入增長(zhǎng)。”就是想明確地告訴每一個(gè)員工，公司反對(duì)以傷害用戶體驗(yàn)和公司品牌為代價(jià)的商業(yè)變現(xiàn)。雖然現(xiàn)在還做得不好，但這個(gè)價(jià)值觀和方向，是必須堅(jiān)守和堅(jiān)持的。

年初百度首次提出愿景，OKR的作用也被李彥宏點(diǎn)名：

我相信，隨著公司全面啟動(dòng)OKR，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄打工者的心態(tài)，建立主人翁責(zé)任感，就一定能實(shí)現(xiàn)今天制定的愿景，百度的未來也必定不可限量！

3：領(lǐng)導(dǎo)干部年輕化

所謂“百度最難捱的一夜”，其實(shí)是百度自己大刀闊斧打破一潭死水的一系列行動(dòng)：

2019年2月，沈抖、吳海峰、鄭子斌輪崗。

主管人力資源、工程建設(shè)與行政管理的副總裁劉輝在4月30號(hào)宣布退休。

2019年5月17日，向海龍?jiān)诎俣劝l(fā)布2019年季度的財(cái)報(bào)后辭去百度副總裁、搜索公司總裁職務(wù)。

到現(xiàn)在，2016年魏則西事件時(shí)的話事人都已經(jīng)離開了百度。劉輝走了，崔珊珊上，抓公司文化與人力資源。向海龍走了，搜索公司轉(zhuǎn)型為移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群組，沈抖被晉升為副總裁，與崔珊珊一起進(jìn)入百度最高決策層。

按照晉升郵件，沈抖被評(píng)價(jià)為：

沈抖是百度內(nèi)部成長(zhǎng)起來的優(yōu)秀管理者，具有戰(zhàn)略視野，敢打硬仗、能打勝仗。

對(duì)崔珊珊的評(píng)價(jià)則是：

珊珊主導(dǎo)了OKR的落地實(shí)施，使公司的組織和管理能力可以有力承載一系列重要變革。

跟2017年2月的李彥宏的全員郵件相比，算是實(shí)踐了這兩句話：

還要鼓勵(lì)推動(dòng)變革的人。我們做了十幾年，很多事情已經(jīng)有慣性了，不太去想有沒有更好的辦法。

……

能打勝仗，這個(gè)leader才能提拔。不是說你待了多長(zhǎng)時(shí)間了，不是說你外頭有更好的offer，你就在這兒可以獲得更好的待遇——你贏了，你才會(huì)受到認(rèn)可。

2017年定下的基調(diào)，兩年之后被落實(shí)，中間經(jīng)歷了一系列的識(shí)別和鋪墊。

在2月初被爆出全面實(shí)行OKR后，百度在2月26日郵件宣布啟動(dòng)對(duì)三位副總裁沈抖、吳海鋒、鄭子斌的輪崗。

本來搜索公司在向海龍的設(shè)置下，四個(gè)VP，分別負(fù)責(zé)信息流/搜索/商業(yè)產(chǎn)品/銷售，互相無法制衡，下面團(tuán)隊(duì)也沒法溝通，外界經(jīng)常能感知到百度用戶產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品打得不可開交，互相內(nèi)耗。經(jīng)過這次輪崗，上面VP崗位調(diào)換，下面總監(jiān)們也意識(shí)到“沒什么好打的，各有各的需求，各有各的難點(diǎn)，最終都是希望業(yè)務(wù)成功”。

這樣搜索公司原有的平衡就被打破了，四個(gè)VP之間信息差被消解，對(duì)搜索公司更準(zhǔn)確的評(píng)估可以被得出——大家都知道搜索公司存在問題，但李彥宏非常理性，需要理性分析和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)才能推動(dòng)轉(zhuǎn)型。況且向海龍位置太高，確實(shí)有能力，情商也很高。

管理中的難點(diǎn)在于，下級(jí)的具體執(zhí)行者掌握的信息往往比上級(jí)多，哪怕上級(jí)意識(shí)到問題，下級(jí)也往往能找出說辭和解釋。

因此這輪輪崗就顯得格外重要，能夠順利推進(jìn)沒出大的差池，說明百度做這輪文化/組織建設(shè)的鋪墊是起到作用的。

在公開信宣布向海龍辭職的下一段，李彥宏寫的是： 作為領(lǐng)軍人物，說“我們盡力了”沒有用，要確保在必須贏的戰(zhàn)場(chǎng)上取得勝利。

高管必須承擔(dān)責(zé)任，E-Staff 要能進(jìn)也能出。百度成為互聯(lián)網(wǎng)的黃埔軍校，HR要承擔(dān)人員流失的責(zé)任。百度想要“用戶導(dǎo)向”取代“銷售導(dǎo)向”，那就沈抖上向海龍下，搜索公司變成移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群組。

從輪崗鋪墊到搜索公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，百度的集中調(diào)整（主要集中在搜索公司）告一段落，輪崗和“打勝仗就提拔”將成為常規(guī)機(jī)制。在向海龍離任的石頭落地后，這輪調(diào)整將慢慢向下滲透。但搜索公司這個(gè)組織本身已經(jīng)非常老舊，架構(gòu)多年沒有進(jìn)化，當(dāng)繼續(xù)往下評(píng)估，必然還會(huì)有崗位調(diào)整，而原來搜索公司框架下的庇護(hù)將不復(fù)存在。

沈抖進(jìn)入最高決策層，除了在用戶產(chǎn)品上的戰(zhàn)功和可以媲美朱光的情商，他簡(jiǎn)歷上的其他內(nèi)容和當(dāng)前位置也非常契合。

來百度之前，沈抖創(chuàng)辦的Buzzlabs公司其實(shí)就是廣告公司，后來被收購(gòu)了。再往前看，他在微軟擔(dān)任研究員和科研項(xiàng)目經(jīng)理，也是在做廣告/商業(yè)平臺(tái)。到2012年加入百度，做商業(yè)產(chǎn)品，現(xiàn)在百度很多垂類商業(yè)化的負(fù)責(zé)人就是他當(dāng)時(shí)的下屬。他隨后又輪過商業(yè)和搜索的崗位，然后去做金融服務(wù)，最后回到信息流。其實(shí)沈抖做商業(yè)的經(jīng)驗(yàn)比他做用戶產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)還要多。

過去百度的干部隊(duì)伍年輕化，找來的典型是李叫獸，太過年輕，百度那時(shí)候也沒有組織能力的鋪墊，導(dǎo)致引進(jìn)的年輕業(yè)務(wù)人才往往動(dòng)作變形。而沈抖進(jìn)百度做商業(yè)產(chǎn)品的系統(tǒng)時(shí)就在朱光麾下，后面又到金融服務(wù)去，也是跟著朱光，兩個(gè)人配合了小兩年。朱光的高情商，一定程度上幫助沈抖緩解了在大公司里如何自處這個(gè)難題。綜合年齡和經(jīng)驗(yàn)來看，沈抖來管今天的移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群組是比較完整和合適的。

至于“輪崗輪走的”其他兩位VP，吳海鋒是百度CTO王海峰一手培養(yǎng)起的技術(shù)人才，不可能是所謂的“向派”。另一位鄭子斌則是新加坡人，之前常年在美國(guó)帶百度美國(guó)研發(fā)中心，2017年才回國(guó)，待在國(guó)內(nèi)不到2年時(shí)間，被說成“向系被清洗”也很違和。

百度新晉的高管中，內(nèi)部提拔的五個(gè)人都是自己培養(yǎng)起來的技術(shù)人才，沈抖打贏了信息流，侯震宇hold住了春晚，李震宇做了Apollo，景鯤SLG旗下的小度系列硬件則是百度今年的意外之喜，他們的功績(jī)?cè)谀欠庑枷蚝｝堔o職的郵件里有詳盡的描述： 季度，百度APP日活躍用戶達(dá)到1.74億，好看視頻日活躍用戶超過2200萬，整體信息流用戶時(shí)長(zhǎng)增長(zhǎng)了83%。在連接用戶和服務(wù)層面，智能小程序影響力持續(xù)放大，月活躍用戶達(dá)到1.81億。我們的移動(dòng)生態(tài)更加繁榮和強(qiáng)大。

僅僅Q1一個(gè)季度，小度智能音箱的出貨量就超越了2018全年的銷量，2019年3月小度助手語音交互次數(shù)達(dá)到23.7億次。

2018年下半年百度智能云IaaS和PaaS整體市場(chǎng)份額進(jìn)入行業(yè)前五，成為2018年下半年頭部廠商PaaS市場(chǎng)增速最快的國(guó)內(nèi)公有云服務(wù)商。

Apollo道路測(cè)試?yán)锍倘ツ陜H北京一地就累計(jì)近14萬公里，超出行業(yè)第二10倍以上。

在晉升景鯤為副總裁的郵件里，對(duì)他的評(píng)價(jià)，用了和沈抖同樣的描述： 敢打硬仗、能打勝仗，更對(duì)用戶體驗(yàn)高度重視，構(gòu)筑了良好的產(chǎn)品口碑。

經(jīng)過一系列的調(diào)兵遣將。百度形成了1（李彥宏）+15 （VP以上高管）的新決策層，根據(jù)獵云網(wǎng)的梳理，12名新晉高管，其中5位來自內(nèi)部晉升，3位元老回歸，有4位通過人才引進(jìn)的方式加盟百度。新晉12人中都是75后-85后，百度組建了近5年來最年輕的高管團(tuán)隊(duì)。

這屆百度高管年輕但資歷不淺。王海峰、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一線打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超過10年，王海峰加入百度9年，沈抖加入百度也已經(jīng)7年。公司15位VP及SVP，平均在百度服務(wù)時(shí)間為8年。

人事變動(dòng)最能表明公司的發(fā)展態(tài)度，有利于統(tǒng)一思想，這些改變最立竿見影。

“今天百度的市值是Q1財(cái)報(bào)和Q2預(yù)期決定的，這也是向海龍交出的成績(jī)單，換沈抖或其他任何一個(gè)管理層，可能答卷還會(huì)更好看一些?！币晃回?fù)責(zé)人

財(cái)報(bào)和搜索公司的轉(zhuǎn)變都不意外，百度用OKR做識(shí)別，用Q1業(yè)績(jī)做分析，阻礙被消除掉，表明了變革的堅(jiān)決。隨著戰(zhàn)略、組織管理以及各事業(yè)群領(lǐng)軍人物的各就各位，百度開始新的長(zhǎng)征。

4：“簡(jiǎn)單之約”穿透對(duì)齊

本來“新風(fēng)會(huì)”是百度的一個(gè)傳統(tǒng)，中間停了幾年，陸奇來又給恢復(fù)了?，F(xiàn)在HR和公關(guān)部門一起把新風(fēng)會(huì)變成了一個(gè)機(jī)制性的存在，變成“簡(jiǎn)單之約”。高管團(tuán)隊(duì)輪流參加。通過百度內(nèi)網(wǎng)，團(tuán)隊(duì)以每個(gè)月的頻率去查看員工最關(guān)心的問題，然后針對(duì)性地去請(qǐng)相關(guān)的高管來講。

每次“簡(jiǎn)單之約”開展前，會(huì)預(yù)告本次嘉賓是誰/大概會(huì)主動(dòng)講一些什么東西，然后員工可以提問題，在會(huì)議開始前收集20個(gè)左右確定的問題，先讓參加的高管回答完。然后是第二輪現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)的提問。

通過百度內(nèi)網(wǎng)的報(bào)名通道，每次“簡(jiǎn)單之約”都會(huì)有超過二三百名員工在百度做媒體發(fā)布會(huì)的報(bào)告廳現(xiàn)場(chǎng)參加，也會(huì)有更多的員工在百度內(nèi)網(wǎng)在線觀看。等到會(huì)議結(jié)束，還有文字版內(nèi)容被整理傳上內(nèi)網(wǎng)。

“簡(jiǎn)單之約”，主要目的是戰(zhàn)略的穿透和對(duì)齊。到目前，已經(jīng)連續(xù)做了12期，包括王海峰、沈抖、景鯤等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物都參加過簡(jiǎn)單之約。其中李彥宏參加過4期，談OKR，談戰(zhàn)略對(duì)齊、談人才、談面對(duì)挑戰(zhàn)怎么才能贏。

百度現(xiàn)在整體的戰(zhàn)略是，“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)，決勝AI時(shí)代”。在7.11總監(jiān)會(huì)上，李彥宏再次闡述了“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)”戰(zhàn)略，對(duì)百度究竟意味著什么？ “夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)”，意味著我們要構(gòu)建一個(gè)空前繁榮強(qiáng)大的移動(dòng)生態(tài)。這個(gè)強(qiáng)大的移動(dòng)生態(tài)不是簡(jiǎn)單的簡(jiǎn)單的“搜索+feed”，它們是百度的雙引擎，但不是百度移動(dòng)生態(tài)的全部。

“強(qiáng)大的移動(dòng)生態(tài)”，也不是我們做出了幾個(gè)App，不是我一定要有一個(gè)矩陣，不是每個(gè)App的DAU超過多少多少?！皬?qiáng)大的移動(dòng)生態(tài)”是指，整個(gè)生態(tài)的相互依存關(guān)系是順的，它能夠孵化出強(qiáng)大的產(chǎn)品、好用的功能、好的用戶體驗(yàn)。

李彥宏Q1財(cái)報(bào)發(fā)布后的那個(gè)周末跟移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群組開會(huì)，回答“Where is hope？希望在哪里？”時(shí)說：

我對(duì)今天的移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群組（MEG）的未來有信心。因?yàn)樵谶^去的一年多的時(shí)間，我們的用戶產(chǎn)品取得了明顯的進(jìn)步。我們的百度App的DAU,我們feed的用戶時(shí)長(zhǎng)和百度App的搜索量，其實(shí)都有著非常健康的增長(zhǎng)。我們說“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)”，我們移動(dòng)生態(tài)在過去一年變得比以往任何時(shí)候都要更加清晰。我們的戰(zhàn)略是清晰的。當(dāng)你有這么一個(gè)基礎(chǔ)的時(shí)候，可做的事情其實(shí)蠻多的。

百度移動(dòng)戰(zhàn)略中的幾個(gè)重點(diǎn)，百家號(hào)負(fù)責(zé)內(nèi)容解決方案，小程序提供服務(wù)解決方案，愛番番負(fù)責(zé)CRM解決方案。

即百度要開始做CRM了。百度做CRM，就是把鳳巢服務(wù)過的客戶串起來，來做Salesforce類似的產(chǎn)品，從賣廣告往前多做一步，幫助客戶提供銷售線索和做轉(zhuǎn)化。這個(gè)是接下來的戰(zhàn)略重心。愛番番將打通信息流、網(wǎng)盟、百家號(hào)、搜索推廣位等廣告品類，為企業(yè)提供全渠道的線索轉(zhuǎn)化。

百度是有大量的客戶資源的，三十萬大的品牌廣告主，三十萬站長(zhǎng)，后續(xù)還在一直擴(kuò)大到更多小客戶，所以從這個(gè)維度，它做任何toB業(yè)務(wù)，都有先天優(yōu)勢(shì)。但這與之前鳳巢完全是to C賣流量不同，現(xiàn)在是用戶思維到客戶思維的轉(zhuǎn)變。要讓客戶更加成功，站在客戶角度去思考問題，為廣告主提供更多服務(wù)，也能夠讓廣告主的粘性更強(qiáng)——做這些業(yè)務(wù)很苦，與過去躺著掙錢完全不一樣，所以需要的團(tuán)隊(duì)能力也完全不同。

配合整體戰(zhàn)略，百度的運(yùn)營(yíng)效率和增長(zhǎng)效率也在提升。

春晚一天百度矩陣產(chǎn)品用戶增長(zhǎng)1個(gè)億，百度APP單款產(chǎn)品當(dāng)天增長(zhǎng)3000萬。上半年整個(gè)大盤的增長(zhǎng)非常難看，但百度APP現(xiàn)在的日活是1.9億，春晚對(duì)百度App的幫助持續(xù)很久。

公司需要打大仗，比如雙十一，比如春晚，打大仗能夠調(diào)動(dòng)資源，檢閱能力，凝聚共識(shí)，提高志氣，還能衍生出新的業(yè)務(wù)需求。用極限峰值大練兵，壓榨技術(shù)倒逼業(yè)務(wù)，有利于技術(shù)能力拉升，有利于運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷能力的增長(zhǎng)。

百度認(rèn)為自身正處于長(zhǎng)征作戰(zhàn)狀態(tài)。

-寫在最后

對(duì)很多公司來說，一切對(duì)公司或集體重要的東西都會(huì)被它們收入自己的價(jià)值觀中。這樣做的結(jié)果是，員工要么記不住冗長(zhǎng)的價(jià)值觀，要么就無法用它們來指導(dǎo)自己的行為（因?yàn)橐駨牡臇|西實(shí)在太多了）。員工們難以將如此多的價(jià)值觀內(nèi)化，而在多項(xiàng)價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，如何取舍也是一大困難。

百度的使命是“用科技讓復(fù)雜的世界更簡(jiǎn)單”，核心價(jià)值觀是“簡(jiǎn)單可信賴”，但核心支撐的材料目前仍然是百度論語，這個(gè)物料的毛病去年已經(jīng)寫過了：在喚醒百度員工歸屬感認(rèn)同感內(nèi)心驕傲層面，百度論語完全起不到精神標(biāo)桿的作用。

Netflix最近在在招聘界面更新了一版自己的文化，將之前廣為流傳的Netflix Freedom&Responsibility Culture那版PPT重新梳理組織了一下，新文檔縮減了大量論述過程，用更通順的文本向公司的候選人和員工們?cè)敿?xì)地介紹公司文化本身、由來及其好處，文檔的結(jié)尾總結(jié)道：

新員工在入職最初幾個(gè)月經(jīng)常評(píng)論說，他們對(duì)我們的文化描述與他們所體驗(yàn)的實(shí)際文化的準(zhǔn)確程度感到驚訝。在世界各地，我們共同體驗(yàn)和創(chuàng)造我們的文化。事實(shí)上，我們的數(shù)百名全球員工為本文檔做出了貢獻(xiàn)。

這種文化支撐的實(shí)現(xiàn)值得百度借鑒。

參考&延伸：

薩提亞《刷新》

郭士納《誰說大象不能跳舞》

羅伯特·布魯斯·肖《極限團(tuán)隊(duì)》

潘亂《百度沒有文化》

程天一《騰訊調(diào)整10%中層，京東淘汰10%高管，百度啟動(dòng)文化和人才革新，理論和案例依據(jù)是什么？》

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